Grupo 4 Trabajo tema 4

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA A EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
CONVENIO ASOTAN

















INTEGRANTES:

Mayerling Mejías C.I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C.I. 14.875.021
Deyén Rada C.I. 16.263.931
Edgar Mejía C.I. 17.757.076
Leonardo Herrera C.I. 16.705.786


Caracas, Noviembre del 2008

Introducción
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

Los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios.

Esto no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.

La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.


















EL GEMBA KAIZEN

El Gemba significa en japonés “Lugar Real”, mientras que Kaizen significa en japonés “cambio para mejorar”. La unión de estas dos palabras, no es más que llevar a cabo la mejora continua en un lugar de acción.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

El Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como mejoramiento continuo.

Hoy en día la mayoría de las estructuras cualquiera q sean, llámense país, organizaciones o simplemente personas presentan la necesidad de mejorar constantemente, los cuales hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos ya sea de tiempo, económico, etc.

Nace en un mundo social donde se visualizan profundos cambios, tanto organizacionales, comerciales, legales, políticas, culturales, tecnológicas y las económicas lo cual representa un entorno cambiante a un ritmo apresurado tanto de las grandes, mediana y pequeñas empresas.

Los objetivos q se plantean las organizaciones no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de rendimiento que los mantengan en capacidad de competir.

En un sentido más amplio, Gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.

Actividades fundamentales

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el estado de las cosas, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares.

Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). (quality, costs, delivery)

El kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo.


Aspectos clave para la estandarización:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (cuanto conoce) y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Las 5 S

Constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

1. Seiri: Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. En cuanto a herramientas, productos defectuosos materia prima escritorio, archivo de documentación irrelevante, estante, etc.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. Se basa en mantener una ubicación, un nombre y un volumen designados.

3. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar la eficiencia de la acción.

4. Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad.

5. Shitsuke: Es ese proceso de retroalimentación que permite construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en nuestro trabajo diario.

Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:

1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

2. Muda de inventario. Los productos terminados, semi-terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.

3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.

4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también la muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.

6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.

7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

El kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de producción justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de políticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeños.

REINGENIERIA
Se define como el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso; Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
Puntos claves dentro de la reingeniería:
1- Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2- Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3- Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4- Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

¿Cuando se necesita reingeniería en una empresa?
• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
• Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.


Las ventajas de reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Factores de efectividad
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
• Orientación hacia el proceso
• Ambición
• Rompimiento de reglas
• Creatividad en el uso de la tecnología.
Metodología aplicada en la reingeniería
La metodología Rápida se compone de varias técnicas administrativas estas pueden ser: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen el cambio


Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado la identificación de los procesos; aquí se incluyen procesos, rendimiento, éxito.
Etapa 3- Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión la cual sea comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa en cuanto al funcionamiento de los procesos
Etapa 5 – Transformación
No es mas que realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa

Objetivos de la reingeniería

Simplificar las Operaciones y Definir Responsabilidades funcionales

Reducir Costos y Mejorar la Calidad.

Evitar Duplicidad e Inconsistencia.

EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

El sistema justo a tiempo (just in time) nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística TOYOTA, que lo empezó a utilizar a principios de los años 70 y se convirtió rápidamente en lideres mundiales en su sector

El sistema justo a tiempo se enfoca una filosofía industrial que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en el lugar de trabajo. El desperdicio es todo aquello que no agrega valor al producto, e implica producir solo exactamente lo necesario para cumplir las metas.

(Just in time) Significa realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de los clientes, mejorando el tiempo de producción sin disminuir la calidad de los productos.

Finalidad del método justo a tiempo

Es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio, adaptándose a las modificaciones y cambios de las demandas, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, reducir los costos a través de la eliminación de despilfarros, por lo cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas.

Beneficios o ventajas del sistema justo a tiempo
• Reduce el tiempo de producción
• Mejora la productividad
• Maximizan recursos
• Toma de decisiones precisas
• Producción necesaria para satisfacer la demanda.

Objetivos del sistema justo a tiempo
Tiene cuatro objetivos esenciales.
1- Atacar Los Problemas Fundamentales
2- Eliminar Despilfarros
3- Buscar La Simplicidad
4- Establecer Sistemas Para Identificar Problemas
MEJORAMIENTO CONTINUO

Definición

Lo principal y esencial que debemos saber es que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado; la administración de la calidad total requiere de un proceso constante donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse.

El proceso de mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles; El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos.





Actividades importantes del mejoramiento
1- Obtener el compromiso de la alta dirección.
El proceso de mejoramiento debe comenzarse desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

2- Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Esta constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

3- Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Una ves que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea a sus subordinados, empleado las técnicas que él aprendió.

4- Establecer equipos de control de los procesos
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso de debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

5- Establecer un sistema de reconocimientos.
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos.

LAS FUERZAS DE PORTER
El Análisis de las fuerzas de Porter es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
Las cinco fuerzas
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
Representación gráfica del modelo de Porter:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de porter
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
El gobierno
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad.




























CONCLUSIÓN

Una vez realizado el trabajo presentado anteriormente hemos concluido que en lo que a Gemba Keisen se refiere a lugar de trabajo a lugar de trabajo adaptado a los cambios para mejorar. El sistema de producción justo a tiempo esta orientado a la eliminación sistemática de desperdicios, logrando el mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos a diferencia del Mejoramiento Continuo describe muy bien lo que es la esencia e la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Por cuanto a la cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes.

Las empresas deben invadir con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia, sino por sobre todas las cosas de remarcar las de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo.

Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa constituyen ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.






















APORTE GRUPAL

Es interesante analizar que el concepto de cambio está evidentemente esta asociado al concepto del tiempo el cambio o la mejora es el periodo de transición que puede sufrir un objeto, una persona, una situación, un lugar o simplemente un proceso organizacional, todo esta susceptible a un cambio, tal vez de un estado a otro en un periodo determinado de tiempo.las modificaciones pueden suceder por que a través de los segundos, horas, años , en fin se efectúa un proceso y al comparar “lo que fue con lo que es” observamos que ya no son iguales, es alarmante que nuestros cambios no se manifiesten en la misma medida en que pasa el tiempo, ya que esto significa que no estamos sumergidos en la pasividad.

El cambio que presenciamos en el mundo de las organizaciones, cuya dinámica opera alrededor de la transformación constante es originada por conocimiento, la tecnología, las sociedades e incluso por un individuo, repercute en el entorno corporativo impactando los recursos y los procesos a partir de los cuales se desenvuelve las gestiones organizacionales, de este punto de vista partimos que se debe mantener presente un entorno inminentemente destinado y no resistido al cambio y/o a la mejora continua, siempre que sea posible y necesario.

Dentro del gemba kaizen, la reingeniería, mejoramiento continuo y las fuerzas de porter, se visualiza claramente que el factor primario y básico de todas estas herramientas metodológicas funcionales dentro de las organizaciones basa su fin fundamental y elemental en la evolución corporativa u organizacional, tomando en consideración las posibles amenazas y fortalezas en un entorno netamente competitivo donde la efectividad funcional de la empresa es su principal objetivo.

Dentro de todo cambio y mejora organizacional, debe intervenir un proceso administrativo donde se planifique, se organice, se ejecute y se controle eficientemente tomando en consideración desde lo mas alto hasta los mas bajo de la estructura organizacional, con la finalidad de mejorar y acondicionar los procesos.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos y cuyo propósito es crecer como empresa eficiente de sus procesos.