Grupo 4 Resumen N° 2

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO

LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 14/10/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C.I 16.451.246
María Gutiérrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrera C.I 16.705.786

Tema 2. Liderazgo y Cambio Organizacional, procesos empresariales, Procesos rectores, procesos de gestión operativa, procesos financieros y administrativos, Gerencia de Proyectos: Aplicación y seguimiento de los Proyectos. Características.
Definición.

(Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia) EL LIDERAZGO; es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de manera que el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto se aplique de forma efectiva, sea éste personal, dirigencial o institucional; y se clasifican los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
El líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

El líder participativo: Es cuando un utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
(Arthur Andersen 1998 - Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.) Cambio Organizacional; Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas los ajustes tecnológicos, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) Proceso; es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización.

(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.) Procesos empresariales; Los procesos empresariales dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista contemporáneo implica integración, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales están directamente vinculados con la arquitectura de la organización, estimando que la coordinación entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad.

(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.) Procesos rectores; Se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intra-empresarial; Al hablar de vinculación y conducción intra-empresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intra-empresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) procesos de gestión operativa; Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.

También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como: Procesos de logística y mercadeo, Proceso de producción, Procesos de venta, comercialización y distribución, Procesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras), Transformación de insumos y/o prestación de servicios, Atención a usuarios/clientes.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) procesos financieros; representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros. En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos.
(Administración De Recursos Humanos, Chiavenato Idalberto, Mc. Graw Hill. 1999, 5ta. Edición) Procesos administrativos; esta formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Planeación: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Organización: Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Ejecución: Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Control: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
(KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial Mc Graw Hill, México 1.990) Gerencia de Proyectos; es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
(Lorena Casal Otero - Ideas Propias Editorial, 2005, 1ª edición. Aplicación y seguimiento de los Proyectos) Gestión De Proyectos; Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
De igual forma esta provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
 Satisfaga las necesidades del cliente
 Se mantenga dentro de los límites presupuestarios
 Sea culminado a tiempo
 Traiga beneficios a la empresa

El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto.


Características de un Proyecto.
 Tener un principio y un fin.
 Tener un calendario definido de ejecución.
 Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades específicas
 Contar con un conjunto limitado de recursos.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: Ben King Financial Times El Universal Lunes 23 de enero de 2006
Titulo: UBUNTU: SOFTWARE LIBRE PARA HUMANOS
Para el empresario de tecnología y cosmonauta, Mark Shuttleworth, la siguiente batalla es enfrentar el poder de Microsoft en su territorio: las computadoras de escritorio.
Dicho paquete recibió el nombre de Ubuntu por uno de los principios fundamentales en Sudáfrica, su país natal. En las lenguas Zulu y Xhosa, significa: “humanidad hacia los otros”.
La base de éste proyecto es Linux, el sistema operativo gratuito desarrollado en gran parte por voluntarios y ampliamente utilizado por empresas, gobiernos y otras organizaciones para operar servidores, computadoras y el núcleo de las redes.
A pesar de que la tecnología detrás del programa quizá sea bastante diferente, una computadora que opere Ubuntu es muy similar a una con Windows de Microsoft.
La interfaz está basada en menús, iconos y ventanas similares, y los usuarios pueden navegar en internet con el popular buscador Firefox, o editar documentos u hojas de balance con Open Office.
Una etapa clave del crecimiento de Ubuntu será persuadir a los fabricantes de computadoras personales para que vendan máquinas con el Ubuntu ya instalado. Algunos fabricantes ya distribuyen computadoras con paquetes de Linux como Linspire.
Los pequeños fabricantes de computadoras, que compiten en los niveles más bajos del mercado, están particularmente interesados en software gratuito, ya que les ayuda a recortar sus precios.
Las computadoras de escritorio de los sectores gubernamental y corporativo quizá también sean un terreno fértil para crecer. Un sondeo realizado por la compañía de investigación Forrester, encontró que 30% de las compañías en Estados Unidos están considerando cambiar los programas de algunas o todas sus computadoras personales a Linux.
No obstante, para vender Ubuntu más allá del círculo de iniciados “geek” (como se les conoce a los fanáticos de las computadoras) será necesario un proceso de comercialización y educación masiva, y la riqueza de Shuttleworth no se compara con los presupuestos de Microsoft y Apple
Otras organizaciones necesitarán razones más convincentes para adoptar Ubuntu. Ser gratuito es claramente una ventaja y los defensores de Linux afirman que la seguridad y potencia de los productos Linux son superiores a los de Windows, aunque estos temas son el centro de un acalorado debate.
Canonical sólo tiene 50 empleados, pero Ubuntu ha logrado que varios cientos de ingenieros se unan como compañías asociadas, así como voluntarios y estudiantes, quienes realizan la mayor parte del trabajo de extender y mejorar el programa
ANÀLISIS DEL GRUPO:
El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y en el de los diferentes grupos, equipos o unidades funcionales que las componen; lejos de perder peso como consecuencia de las nuevas estructuras organizacionales, de los avances tecnológicos y de otros muchos factores asociados a los momentos de cambios continuos que vivimos, la vigencia del liderazgo como fuerza impulsora permanece inalterada, y por consiguiente es necesario conocer como operan los lideres en términos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores, de alguna forma esa influencia, persuasión o motivación se logran a través de sus aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la percepción (objetiva y subjetiva) de que ella tenga.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las empresas. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos; Según esta perspectiva, el líder es resultado de las carencias de un grupo; La necesidad de un dirigente es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
En la actualidad y a lo largo del desarrollo de las organizaciones el rol de un líder se ha enfocado a la dirección empresarial aplicando toma de decisiones, reestructuración organizacional, la gestión, aplicación y seguimiento de proyectos en busca de la efectividad funcional de la corporación.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más conveniente financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Un simple análisis de cambios organizacionales exitoso indica que la mayoría de las empresas que declaran estar conformes con los cambios, dedicaron una cantidad suficiente de recursos para atender la problemática.
Dentro de las empresas, los procesos cumplen un rol netamente dinámico debido a la interacción en que se puede encontrar con la estructura funcional de la misma, las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y largo plazo.

CONCLUSION:
Para una organización es de vital importancia porque crea un proceso organizativo a fin de determinar el trabajo que se hará para el logro y el alcance de las metas establecidas, establece la división del trabajo de manera adecuada entre los empleados; tomando en cuenta su determinación como líder o gerente como un mecanismo que coordine las actividades entre la organización de sistemas y su medio ambiente donde se desenvuelve. Dando como resultado de todo eso el proceso de una estructural organizacional, la cual representara los procedimientos formales de la cual se administrara la compañía.
Su estructura organizacional dependerá en gran medida de su propósito y estrategia en un periodo determinado.
Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos...). Puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
(Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia)
(Arthur Andersen 1998 - Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.)
(Chiavenato Idalberto, Administración De Recursos Humanos, Mc. Graw Hill. 1999, 5ta. Edición)
(Lorena Casal Otero - Ideas Propias Editorial, 2005, 1ª edición. Aplicación y seguimiento de los Proyectos)
(KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990)
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990)
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.)