miércoles, 14 de enero de 2009
martes, 13 de enero de 2009
Grupo 4 Taller Creativo N° 6
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Integrantes:
Mayerling Mejias C.I 16.451.246
Maria Gutierrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrea C.I 16.705.786
TALLER CREATIVO
Origami", es el Arte Japonés del plegado de papel, viene de las palabras Japonesas "ori" que significa plegado, y "gami" que significa papel. El Origami es una ocupación apasionante para aquel que siente placer en las figuras y las formas, también apropiado como ocupación de grupo, sirve para ayuda y estímulo ya sean niños, jóvenes o adultos. Su gran ventaja es sin dudas el material empleado, solamente "papel".
PASO PARA CONSTRUCCION FRISBEE
(ORIGAMIA)
1.- Se unen dos extremos del papel, como se observa en la imagen.
2.- Se une el extremo izquierdo del triangulo hasta el lado derecho teniendo como limite el mismo.
3.- Se unen 8 piezas en total, de diferentes colores.
-
FRISBEE
(ORIGAMIA)
Objetivo del taller
Permitir a las personas participantes reforzar conocimientos del tema, mediante un ejercicio practico (experiencia), por medio del cual se dan cuenta que es posible adaptar a cualquier tipo de situaciones de la vida diaria, concepto organizacionales, este tipo de ejercicios les demuestran también el alcance que puede tener un mala toma de decisiones y mala organización tanto de grupo como individual, y que sus consecuencias van hacer siempre las misma tanto a niveles micro como macro.
Como se relaciona con la teoría
Este ejercicio lo podemos relacionar con la teoría en sus diferente etapas del proceso, como por ejemplo:
1.- El origamia que vamos a elaborar en la clase, es decir la figura de papel, esta compuesta de varias partes, cada integrante del equipo debe hacer una de ellas, que llevado a una situación real en la organizaciones podemos considerar que son cada una de la funciones que realizamos en nuestros trabajos y que sumados junto a las funciones de nuestros compañeros llegan a determinar que tan eficiente es el departamento para el cual laboramos.
2.- Las Herramientas que se les dan a los grupos para lograr el objetivo, que es armar la figura de papel, la podemos visualizar y llevar a una situación organizacional como las herramientas para la implementación de un modelo administrativo, podemos determinar si se tomo el cuenta el tiempo para el logro del objetivo, si de verdad las herramientas utilizadas fueron las mas adecuadas, si existió apoyo durante el proceso y control del mismo, lo que permite el éxito en el logro de los objetivos.
3.- Los resultados también no permiten darnos cuenta de fallas que produjeron que no se cumpliera con el objetivo planteado, que llevada a la organización nos permite evaluar si hubo una buena implementación del modelo administrativo y determinar el por que, en caso de que esta allá sido un fracaso.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Integrantes:
Mayerling Mejias C.I 16.451.246
Maria Gutierrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrea C.I 16.705.786
TALLER CREATIVO
Origami", es el Arte Japonés del plegado de papel, viene de las palabras Japonesas "ori" que significa plegado, y "gami" que significa papel. El Origami es una ocupación apasionante para aquel que siente placer en las figuras y las formas, también apropiado como ocupación de grupo, sirve para ayuda y estímulo ya sean niños, jóvenes o adultos. Su gran ventaja es sin dudas el material empleado, solamente "papel".
PASO PARA CONSTRUCCION FRISBEE
(ORIGAMIA)
1.- Se unen dos extremos del papel, como se observa en la imagen.
2.- Se une el extremo izquierdo del triangulo hasta el lado derecho teniendo como limite el mismo.
3.- Se unen 8 piezas en total, de diferentes colores.
-
FRISBEE
(ORIGAMIA)
Objetivo del taller
Permitir a las personas participantes reforzar conocimientos del tema, mediante un ejercicio practico (experiencia), por medio del cual se dan cuenta que es posible adaptar a cualquier tipo de situaciones de la vida diaria, concepto organizacionales, este tipo de ejercicios les demuestran también el alcance que puede tener un mala toma de decisiones y mala organización tanto de grupo como individual, y que sus consecuencias van hacer siempre las misma tanto a niveles micro como macro.
Como se relaciona con la teoría
Este ejercicio lo podemos relacionar con la teoría en sus diferente etapas del proceso, como por ejemplo:
1.- El origamia que vamos a elaborar en la clase, es decir la figura de papel, esta compuesta de varias partes, cada integrante del equipo debe hacer una de ellas, que llevado a una situación real en la organizaciones podemos considerar que son cada una de la funciones que realizamos en nuestros trabajos y que sumados junto a las funciones de nuestros compañeros llegan a determinar que tan eficiente es el departamento para el cual laboramos.
2.- Las Herramientas que se les dan a los grupos para lograr el objetivo, que es armar la figura de papel, la podemos visualizar y llevar a una situación organizacional como las herramientas para la implementación de un modelo administrativo, podemos determinar si se tomo el cuenta el tiempo para el logro del objetivo, si de verdad las herramientas utilizadas fueron las mas adecuadas, si existió apoyo durante el proceso y control del mismo, lo que permite el éxito en el logro de los objetivos.
3.- Los resultados también no permiten darnos cuenta de fallas que produjeron que no se cumpliera con el objetivo planteado, que llevada a la organización nos permite evaluar si hubo una buena implementación del modelo administrativo y determinar el por que, en caso de que esta allá sido un fracaso.
Grupo 4 Resumen N° 6
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 05/12/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C. I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C. I. 14.875.021
Deyén Rada C. I. 16.263.931
Edgar Mejía C. I. 17.757.076
Leonardo Herrera C. I. 16.705.786
Unidad 6. Administración y Gerencia por objetivos, Gerencia por resultado Control de Gestión, concepto, enfoque, Balance Score Card. Perspectivas, Diseño indicadores. ISO 9000, FOCALIZADO A LA ISO 9001-2000
DEFINICION:
Administración por objetivos
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planteamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la organización.
Gerencia por Objetivos
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como un sistema de planificación esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
• Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
• Quien debe realizarlas.
• Cuando deben acometerse.
• Como deben ejecutarse, es decir con que medios o recursos.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Gerencia por resultados
Es la definición de resultados esperados realistas, que se basan en análisis apropiados
Identificando de manera precisa los beneficiarios de los proyectos y es la preparación de proyectos que responden a las necesidades de dichos beneficiarios a través de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta.
Identificando la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos requeridos para así mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas y es integrar estas lecciones aprendidas en los procesos de toma de decisiones.
El control de gestión
Es una guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
El sistema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El SCG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.
BALANCE SCORE CARD
Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro, usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización, provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en Gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Perspectivas
1. Perspectiva financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir.
4. Perspectiva de innovación y mejora: Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Normas ISO 9000
Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
• Aumento de la productividad
Actualmente en su versión 2000. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).
Sin embargo, con el tiempo uno puede encontrarse con personas desmotivadas, cuyos objetivos no están claros o que dejan de estar alineados con los de la propia empresa. Es en estos momentos cuando el empleado puede dejar la empresa, o en el peor de los casos, ser despedido. Es posible que si el empleado no era un “buen trabajador” su fuga no tenga grandes consecuencias, pero en cualquier caso se pierde parte de ese talento que tenía la empresa hasta el momento.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: Alexis Codina. Tema: Rescatando la Dirección Por Objetivos (DPO). En un nuevo contexto
“La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos...” - Bill Reddin.
De los modelos gerenciales surgidos en las últimas cinco décadas, sin duda, la DPO ha sido el mas consistente y perdurable. Está incluida entre las diez creaciones principales del “management” en el siglo XX. Todavía se le dedican revistas especializadas (Quaterly Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia y el interés de muchos especialistas de continuar desarrollándola.
También es uno de los más criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que sus criticas, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”. Recordemos que Hammer y Champy, para fundamentar la necesidad de la reingeniería, nos dijeron “Olvide todo lo que Ud. sabe sobre cómo funciona una empresa. Casi todo está errado”.
Lo concreto es que, para operacionalizar cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron después (calidad total, dirección estratégica, gestión por competencias, para citar algunos), no se ha inventado nada más efectivo que precisar los objetivos, en términos de resultados esperados, que debe aportar cada cual así como la utilización de otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.
Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así como de las principales críticas que se le han hecho y propuestas para su adaptación a nuevos contextos.
CONCLUSION
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
El control como función debe estar presente en el día a día y siempre orientado a descubrir los potenciales de los recursos disponibles y su mejor uso. Esto requiere una necesaria integración entre todas las funciones de la organización y su entorno, un diagnóstico permanente y un eficiente sistema informativo.
El modelo propuesto para el desarrollo de la función de control, apoyado en las posibilidades que ofrece el enfoque sistémico representa una herramienta útil para el análisis del control de la organización en el entorno agresivo y competitivo de nuestros tiempos.
BIBLIOGRAFIA
García Echeverría, S. (1994). El Controlling moderno: Base del management. Revista Alta Dirección, No.176. pp. 77-98.
García, L. (1975). El control de gestión. Edición INDEX, Segunda edición, Madrid.
Hernández, Maritza. Et al. (1997). Acerca de la definición de control de gestión empresarial. Revista Minería y Geología, Vol. XIV, No.3, Holguín, p.89.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 05/12/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C. I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C. I. 14.875.021
Deyén Rada C. I. 16.263.931
Edgar Mejía C. I. 17.757.076
Leonardo Herrera C. I. 16.705.786
Unidad 6. Administración y Gerencia por objetivos, Gerencia por resultado Control de Gestión, concepto, enfoque, Balance Score Card. Perspectivas, Diseño indicadores. ISO 9000, FOCALIZADO A LA ISO 9001-2000
DEFINICION:
Administración por objetivos
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planteamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la organización.
Gerencia por Objetivos
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como un sistema de planificación esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
• Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
• Quien debe realizarlas.
• Cuando deben acometerse.
• Como deben ejecutarse, es decir con que medios o recursos.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Gerencia por resultados
Es la definición de resultados esperados realistas, que se basan en análisis apropiados
Identificando de manera precisa los beneficiarios de los proyectos y es la preparación de proyectos que responden a las necesidades de dichos beneficiarios a través de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta.
Identificando la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos requeridos para así mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas y es integrar estas lecciones aprendidas en los procesos de toma de decisiones.
El control de gestión
Es una guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
El sistema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El SCG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.
BALANCE SCORE CARD
Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro, usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización, provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en Gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Perspectivas
1. Perspectiva financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir.
4. Perspectiva de innovación y mejora: Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Normas ISO 9000
Son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
Otros beneficios adicionales son:
• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
• Aumento de la productividad
Actualmente en su versión 2000. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).
Sin embargo, con el tiempo uno puede encontrarse con personas desmotivadas, cuyos objetivos no están claros o que dejan de estar alineados con los de la propia empresa. Es en estos momentos cuando el empleado puede dejar la empresa, o en el peor de los casos, ser despedido. Es posible que si el empleado no era un “buen trabajador” su fuga no tenga grandes consecuencias, pero en cualquier caso se pierde parte de ese talento que tenía la empresa hasta el momento.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: Alexis Codina. Tema: Rescatando la Dirección Por Objetivos (DPO). En un nuevo contexto
“La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos...” - Bill Reddin.
De los modelos gerenciales surgidos en las últimas cinco décadas, sin duda, la DPO ha sido el mas consistente y perdurable. Está incluida entre las diez creaciones principales del “management” en el siglo XX. Todavía se le dedican revistas especializadas (Quaterly Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia y el interés de muchos especialistas de continuar desarrollándola.
También es uno de los más criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que sus criticas, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”. Recordemos que Hammer y Champy, para fundamentar la necesidad de la reingeniería, nos dijeron “Olvide todo lo que Ud. sabe sobre cómo funciona una empresa. Casi todo está errado”.
Lo concreto es que, para operacionalizar cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron después (calidad total, dirección estratégica, gestión por competencias, para citar algunos), no se ha inventado nada más efectivo que precisar los objetivos, en términos de resultados esperados, que debe aportar cada cual así como la utilización de otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.
Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así como de las principales críticas que se le han hecho y propuestas para su adaptación a nuevos contextos.
CONCLUSION
La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
El control como función debe estar presente en el día a día y siempre orientado a descubrir los potenciales de los recursos disponibles y su mejor uso. Esto requiere una necesaria integración entre todas las funciones de la organización y su entorno, un diagnóstico permanente y un eficiente sistema informativo.
El modelo propuesto para el desarrollo de la función de control, apoyado en las posibilidades que ofrece el enfoque sistémico representa una herramienta útil para el análisis del control de la organización en el entorno agresivo y competitivo de nuestros tiempos.
BIBLIOGRAFIA
García Echeverría, S. (1994). El Controlling moderno: Base del management. Revista Alta Dirección, No.176. pp. 77-98.
García, L. (1975). El control de gestión. Edición INDEX, Segunda edición, Madrid.
Hernández, Maritza. Et al. (1997). Acerca de la definición de control de gestión empresarial. Revista Minería y Geología, Vol. XIV, No.3, Holguín, p.89.
Grupo 4 Taller Creativo N° 5
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Integrantes:
Mayerling Mejías C. I 16.451.246
Maria Gutierrez C. I 14.875.021
Deyén Rada C. I 16.263.931
Edgar Mejía C. I 17.757.076
Leonardo Herrera C. I 16.705.786
TALLER CREATIVO
Letras Juguetonas esto consiste en un conjunto de letras de manera desordenada y muy dinámicas para refrescar conocimientos sobre la unidad N° 5.
Deben organizar las letras para armar una palabra y decir mediante ejemplos el significado o concepto de esa palabra.
Objetivo del taller
Permitir a las personas participantes reforzar conocimientos del tema, mediante un ejercicio practico (experiencia), por medio del cual se dan cuenta que es posible adaptar a cualquier tipo de situaciones de la vida diaria, concepto organizacionales
Las empresas son creadas por personas que tienen una visión, y con la ayuda de otras que comparten inicialmente esa misma visión hacen que los engranajes internos de la organización funcionen, haciendo que ésta crezca.
Como se relaciona con la teoría
Este ejercicio lo podemos relacionar con la teoría en sus diferentes etapas del proceso, como por ejemplo:
La planificación es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucra a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Integrantes:
Mayerling Mejías C. I 16.451.246
Maria Gutierrez C. I 14.875.021
Deyén Rada C. I 16.263.931
Edgar Mejía C. I 17.757.076
Leonardo Herrera C. I 16.705.786
TALLER CREATIVO
Letras Juguetonas esto consiste en un conjunto de letras de manera desordenada y muy dinámicas para refrescar conocimientos sobre la unidad N° 5.
Deben organizar las letras para armar una palabra y decir mediante ejemplos el significado o concepto de esa palabra.
Objetivo del taller
Permitir a las personas participantes reforzar conocimientos del tema, mediante un ejercicio practico (experiencia), por medio del cual se dan cuenta que es posible adaptar a cualquier tipo de situaciones de la vida diaria, concepto organizacionales
Las empresas son creadas por personas que tienen una visión, y con la ayuda de otras que comparten inicialmente esa misma visión hacen que los engranajes internos de la organización funcionen, haciendo que ésta crezca.
Como se relaciona con la teoría
Este ejercicio lo podemos relacionar con la teoría en sus diferentes etapas del proceso, como por ejemplo:
La planificación es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucra a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Grupo 4 Resumen N° 5
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 28/11/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C. I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C. I. 14.875.021
Deyén Rada C. I. 16.263.931
Edgar Mejía C. I. 17.757.076
Leonardo Herrera C. I. 16.705.786
Tema Numero 5: Coaching en las Organizaciones., Marketing, Análisis DOFA., Calidad total. Planificación Estratégica.
DEFINICION:
Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
El Coach
Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
El marketing según Philip Kotler ; es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. El marketing es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.
Involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia.
Proceso del Marketing
Primera fase: Marketing estratégico
La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuáles de los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si éste responde a sus necesidades.
Segunda fase: Marketing mix
Representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa.
Análisis DOFA
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor, incluyen los recursos, activos, y habilidades entre otros.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de una empresa o ente que se evalúa.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí.
Análisis Externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis DOFA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:
Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DOFA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una fortaleza o una debilidad son:
Fortalezas
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
La calidad total
Es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.
Siempre se esta en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio.
En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
• Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
• El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.
Por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto a servicio a ofertar
La Planificación Estratégica
Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Permite el diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Es indispensable para que la empresa pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. La formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevará a la fijación de metas preliminares y restricciones.
ANÀLISIS DEL GRUPO:
Las empresas son creadas por personas que tienen una visión, y con la ayuda de otras que comparten inicialmente esa misma visión hacen que los engranajes internos de la organización funcionen, haciendo que ésta crezca.
Sin embargo, con el tiempo uno puede encontrarse con personas desmotivadas, cuyos objetivos no están claros o que dejan de estar alineados con los de la propia empresa. Es en estos momentos cuando el empleado puede dejar la empresa, o en el peor de los casos, ser despedido. Es posible que si el empleado no era un “buen trabajador” su fuga no tenga grandes consecuencias, pero en cualquier caso se pierde parte de ese talento que tenía la empresa hasta el momento.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucra a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
APORTE DEL GRUPO:
APORTES: (Joan Palomeras. La Metanoia del Coaching Organizacional. 08 de Septiembre de 2008)
“El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera. En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad “Peter F. Drucker”
El significado histórico de la metanoia.
La Gran Enciclopedia Catalana define metanoia como “Canvi profund de la manera de pensar, sentir y de obrar”. Es la definición que he encontrado que mejor encaja en el significado histórico de metanoia
Cambio profundo de la manera de pensar, sentir y obrar.
La palabra metanoia se vuelve a usar, especialmente en la perspectiva sistémica y la cultura del aprendizaje empresarial que ha empezado a interesarse por la organización inteligente, organización que aprende.
Esta recuperado por su rica historia.
Para los griegos, “meta”, significaba más allá, por encima, y, “noia”, de la mente. Podemos traducirla por: desplazamiento mental, cambio de enfoque, ver más allá de la perspectiva actual.
Para los cristianos primitivos como Juan Bautista era un vocablo clave: tenía el significado específico de despertar la intuición compartida de lo más elevado de Dios. En el nuevo testamento se aplicó para indicar el cambio radical que se ha de realizar para adherirse a Jesucristo.
Captar el significado histórico de metanoia es captar el significado más profundo del Coaching con perspectiva sistemática para el aprendizaje organizacional.
La mayoría de las personas frunce los ojos cuando le hablas de organizaciones que aprenden. Es natural. Para la mayoría aprendizaje ha pasado a ser únicamente sinónimo de adquirir información, conocimientos y habilidades.
En cambio el verdadero aprendizaje llega a lo más profundo de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje adquirimos la perspectiva sistémica para percibir el mundo y nuestra relación con el mismo, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Cada uno de nosotros ama este tipo de aprendizaje. Hill O´Brien ha llegado a decir que “es tan fundamental como el instinto sexual” Yo pienso, que incluso más duradero.
Este instinto básico es pues el significado de “organización inteligente”, organización que aprende y continuamente expande su futuro.
CONCLUSION
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.
El método DOFA se puede ver tanto como un análisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la conformación de la matriz de acciones con el análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo completo para la estructuración de proyectos.
Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de vulnerabilidad y como planificación estratégica. Modelo este, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr tener una visión panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el potencial real del método y hasta que punto, según la importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de análisis se conoce mas detalles del proyecto y su entorno.
La empresa debe revisar sus planificaciones estratégicas en forma periódica y ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.; fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias; asigna prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 28/11/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C. I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C. I. 14.875.021
Deyén Rada C. I. 16.263.931
Edgar Mejía C. I. 17.757.076
Leonardo Herrera C. I. 16.705.786
Tema Numero 5: Coaching en las Organizaciones., Marketing, Análisis DOFA., Calidad total. Planificación Estratégica.
DEFINICION:
Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
El Coach
Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
El marketing según Philip Kotler ; es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. El marketing es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.
Involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia.
Proceso del Marketing
Primera fase: Marketing estratégico
La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuáles de los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si éste responde a sus necesidades.
Segunda fase: Marketing mix
Representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa.
Análisis DOFA
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor, incluyen los recursos, activos, y habilidades entre otros.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de una empresa o ente que se evalúa.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí.
Análisis Externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis DOFA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:
Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DOFA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una fortaleza o una debilidad son:
Fortalezas
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
La calidad total
Es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.
Siempre se esta en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio.
En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.
• Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
• El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener otra relación con esta.
Por lo mismo la calidad total es un proceso el cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto a servicio a ofertar
La Planificación Estratégica
Es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Permite el diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Es indispensable para que la empresa pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. La formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevará a la fijación de metas preliminares y restricciones.
ANÀLISIS DEL GRUPO:
Las empresas son creadas por personas que tienen una visión, y con la ayuda de otras que comparten inicialmente esa misma visión hacen que los engranajes internos de la organización funcionen, haciendo que ésta crezca.
Sin embargo, con el tiempo uno puede encontrarse con personas desmotivadas, cuyos objetivos no están claros o que dejan de estar alineados con los de la propia empresa. Es en estos momentos cuando el empleado puede dejar la empresa, o en el peor de los casos, ser despedido. Es posible que si el empleado no era un “buen trabajador” su fuga no tenga grandes consecuencias, pero en cualquier caso se pierde parte de ese talento que tenía la empresa hasta el momento.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucra a todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
APORTE DEL GRUPO:
APORTES: (Joan Palomeras. La Metanoia del Coaching Organizacional. 08 de Septiembre de 2008)
“El modo más eficaz para generar el cambio con éxito es crearlo. Lo importante de ser un agente del cambio es que cambia la mentalidad de la organización entera. En lugar de ver el cambio como una amenaza el personal llega a considerarlo una oportunidad “Peter F. Drucker”
El significado histórico de la metanoia.
La Gran Enciclopedia Catalana define metanoia como “Canvi profund de la manera de pensar, sentir y de obrar”. Es la definición que he encontrado que mejor encaja en el significado histórico de metanoia
Cambio profundo de la manera de pensar, sentir y obrar.
La palabra metanoia se vuelve a usar, especialmente en la perspectiva sistémica y la cultura del aprendizaje empresarial que ha empezado a interesarse por la organización inteligente, organización que aprende.
Esta recuperado por su rica historia.
Para los griegos, “meta”, significaba más allá, por encima, y, “noia”, de la mente. Podemos traducirla por: desplazamiento mental, cambio de enfoque, ver más allá de la perspectiva actual.
Para los cristianos primitivos como Juan Bautista era un vocablo clave: tenía el significado específico de despertar la intuición compartida de lo más elevado de Dios. En el nuevo testamento se aplicó para indicar el cambio radical que se ha de realizar para adherirse a Jesucristo.
Captar el significado histórico de metanoia es captar el significado más profundo del Coaching con perspectiva sistemática para el aprendizaje organizacional.
La mayoría de las personas frunce los ojos cuando le hablas de organizaciones que aprenden. Es natural. Para la mayoría aprendizaje ha pasado a ser únicamente sinónimo de adquirir información, conocimientos y habilidades.
En cambio el verdadero aprendizaje llega a lo más profundo de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje adquirimos la perspectiva sistémica para percibir el mundo y nuestra relación con el mismo, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Cada uno de nosotros ama este tipo de aprendizaje. Hill O´Brien ha llegado a decir que “es tan fundamental como el instinto sexual” Yo pienso, que incluso más duradero.
Este instinto básico es pues el significado de “organización inteligente”, organización que aprende y continuamente expande su futuro.
CONCLUSION
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.
El método DOFA se puede ver tanto como un análisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la conformación de la matriz de acciones con el análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo completo para la estructuración de proyectos.
Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de vulnerabilidad y como planificación estratégica. Modelo este, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr tener una visión panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el potencial real del método y hasta que punto, según la importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de análisis se conoce mas detalles del proyecto y su entorno.
La empresa debe revisar sus planificaciones estratégicas en forma periódica y ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.; fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias; asigna prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Grupo 4 Trabajo tema 4
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
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INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C.I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C.I. 14.875.021
Deyén Rada C.I. 16.263.931
Edgar Mejía C.I. 17.757.076
Leonardo Herrera C.I. 16.705.786
Caracas, Noviembre del 2008
Introducción
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios.
Esto no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
EL GEMBA KAIZEN
El Gemba significa en japonés “Lugar Real”, mientras que Kaizen significa en japonés “cambio para mejorar”. La unión de estas dos palabras, no es más que llevar a cabo la mejora continua en un lugar de acción.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
El Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como mejoramiento continuo.
Hoy en día la mayoría de las estructuras cualquiera q sean, llámense país, organizaciones o simplemente personas presentan la necesidad de mejorar constantemente, los cuales hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos ya sea de tiempo, económico, etc.
Nace en un mundo social donde se visualizan profundos cambios, tanto organizacionales, comerciales, legales, políticas, culturales, tecnológicas y las económicas lo cual representa un entorno cambiante a un ritmo apresurado tanto de las grandes, mediana y pequeñas empresas.
Los objetivos q se plantean las organizaciones no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de rendimiento que los mantengan en capacidad de competir.
En un sentido más amplio, Gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
Actividades fundamentales
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el estado de las cosas, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares.
Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). (quality, costs, delivery)
El kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo.
Aspectos clave para la estandarización:
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (cuanto conoce) y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
Las 5 S
Constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
1. Seiri: Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. En cuanto a herramientas, productos defectuosos materia prima escritorio, archivo de documentación irrelevante, estante, etc.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. Se basa en mantener una ubicación, un nombre y un volumen designados.
3. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar la eficiencia de la acción.
4. Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad.
5. Shitsuke: Es ese proceso de retroalimentación que permite construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en nuestro trabajo diario.
Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:
1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semi-terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también la muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.
7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
El kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de producción justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de políticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeños.
REINGENIERIA
Se define como el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso; Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
Puntos claves dentro de la reingeniería:
1- Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2- Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3- Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4- Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
¿Cuando se necesita reingeniería en una empresa?
• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
• Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Las ventajas de reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Factores de efectividad
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
• Orientación hacia el proceso
• Ambición
• Rompimiento de reglas
• Creatividad en el uso de la tecnología.
Metodología aplicada en la reingeniería
La metodología Rápida se compone de varias técnicas administrativas estas pueden ser: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen el cambio
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado la identificación de los procesos; aquí se incluyen procesos, rendimiento, éxito.
Etapa 3- Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión la cual sea comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa en cuanto al funcionamiento de los procesos
Etapa 5 – Transformación
No es mas que realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa
Objetivos de la reingeniería
Simplificar las Operaciones y Definir Responsabilidades funcionales
Reducir Costos y Mejorar la Calidad.
Evitar Duplicidad e Inconsistencia.
EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
El sistema justo a tiempo (just in time) nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística TOYOTA, que lo empezó a utilizar a principios de los años 70 y se convirtió rápidamente en lideres mundiales en su sector
El sistema justo a tiempo se enfoca una filosofía industrial que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en el lugar de trabajo. El desperdicio es todo aquello que no agrega valor al producto, e implica producir solo exactamente lo necesario para cumplir las metas.
(Just in time) Significa realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de los clientes, mejorando el tiempo de producción sin disminuir la calidad de los productos.
Finalidad del método justo a tiempo
Es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio, adaptándose a las modificaciones y cambios de las demandas, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, reducir los costos a través de la eliminación de despilfarros, por lo cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas.
Beneficios o ventajas del sistema justo a tiempo
• Reduce el tiempo de producción
• Mejora la productividad
• Maximizan recursos
• Toma de decisiones precisas
• Producción necesaria para satisfacer la demanda.
Objetivos del sistema justo a tiempo
Tiene cuatro objetivos esenciales.
1- Atacar Los Problemas Fundamentales
2- Eliminar Despilfarros
3- Buscar La Simplicidad
4- Establecer Sistemas Para Identificar Problemas
MEJORAMIENTO CONTINUO
Definición
Lo principal y esencial que debemos saber es que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado; la administración de la calidad total requiere de un proceso constante donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse.
El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles; El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos.
Actividades importantes del mejoramiento
1- Obtener el compromiso de la alta dirección.
El proceso de mejoramiento debe comenzarse desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2- Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Esta constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
3- Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Una ves que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea a sus subordinados, empleado las técnicas que él aprendió.
4- Establecer equipos de control de los procesos
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso de debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
5- Establecer un sistema de reconocimientos.
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos.
LAS FUERZAS DE PORTER
El Análisis de las fuerzas de Porter es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
Las cinco fuerzas
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
Representación gráfica del modelo de Porter:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de porter
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
El gobierno
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad.
CONCLUSIÓN
Una vez realizado el trabajo presentado anteriormente hemos concluido que en lo que a Gemba Keisen se refiere a lugar de trabajo a lugar de trabajo adaptado a los cambios para mejorar. El sistema de producción justo a tiempo esta orientado a la eliminación sistemática de desperdicios, logrando el mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos a diferencia del Mejoramiento Continuo describe muy bien lo que es la esencia e la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Por cuanto a la cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes.
Las empresas deben invadir con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia, sino por sobre todas las cosas de remarcar las de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo.
Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa constituyen ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
APORTE GRUPAL
Es interesante analizar que el concepto de cambio está evidentemente esta asociado al concepto del tiempo el cambio o la mejora es el periodo de transición que puede sufrir un objeto, una persona, una situación, un lugar o simplemente un proceso organizacional, todo esta susceptible a un cambio, tal vez de un estado a otro en un periodo determinado de tiempo.las modificaciones pueden suceder por que a través de los segundos, horas, años , en fin se efectúa un proceso y al comparar “lo que fue con lo que es” observamos que ya no son iguales, es alarmante que nuestros cambios no se manifiesten en la misma medida en que pasa el tiempo, ya que esto significa que no estamos sumergidos en la pasividad.
El cambio que presenciamos en el mundo de las organizaciones, cuya dinámica opera alrededor de la transformación constante es originada por conocimiento, la tecnología, las sociedades e incluso por un individuo, repercute en el entorno corporativo impactando los recursos y los procesos a partir de los cuales se desenvuelve las gestiones organizacionales, de este punto de vista partimos que se debe mantener presente un entorno inminentemente destinado y no resistido al cambio y/o a la mejora continua, siempre que sea posible y necesario.
Dentro del gemba kaizen, la reingeniería, mejoramiento continuo y las fuerzas de porter, se visualiza claramente que el factor primario y básico de todas estas herramientas metodológicas funcionales dentro de las organizaciones basa su fin fundamental y elemental en la evolución corporativa u organizacional, tomando en consideración las posibles amenazas y fortalezas en un entorno netamente competitivo donde la efectividad funcional de la empresa es su principal objetivo.
Dentro de todo cambio y mejora organizacional, debe intervenir un proceso administrativo donde se planifique, se organice, se ejecute y se controle eficientemente tomando en consideración desde lo mas alto hasta los mas bajo de la estructura organizacional, con la finalidad de mejorar y acondicionar los procesos.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos y cuyo propósito es crecer como empresa eficiente de sus procesos.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA A EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
CONVENIO ASOTAN
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C.I. 16.451.246
Maria Gutiérrez C.I. 14.875.021
Deyén Rada C.I. 16.263.931
Edgar Mejía C.I. 17.757.076
Leonardo Herrera C.I. 16.705.786
Caracas, Noviembre del 2008
Introducción
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios.
Esto no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.
EL GEMBA KAIZEN
El Gemba significa en japonés “Lugar Real”, mientras que Kaizen significa en japonés “cambio para mejorar”. La unión de estas dos palabras, no es más que llevar a cabo la mejora continua en un lugar de acción.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
El Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como mejoramiento continuo.
Hoy en día la mayoría de las estructuras cualquiera q sean, llámense país, organizaciones o simplemente personas presentan la necesidad de mejorar constantemente, los cuales hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos ya sea de tiempo, económico, etc.
Nace en un mundo social donde se visualizan profundos cambios, tanto organizacionales, comerciales, legales, políticas, culturales, tecnológicas y las económicas lo cual representa un entorno cambiante a un ritmo apresurado tanto de las grandes, mediana y pequeñas empresas.
Los objetivos q se plantean las organizaciones no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de rendimiento que los mantengan en capacidad de competir.
En un sentido más amplio, Gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
Actividades fundamentales
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el estado de las cosas, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares.
Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). (quality, costs, delivery)
El kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo.
Aspectos clave para la estandarización:
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (cuanto conoce) y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
Las 5 S
Constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
1. Seiri: Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. En cuanto a herramientas, productos defectuosos materia prima escritorio, archivo de documentación irrelevante, estante, etc.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. Se basa en mantener una ubicación, un nombre y un volumen designados.
3. Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar la eficiencia de la acción.
4. Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad.
5. Shitsuke: Es ese proceso de retroalimentación que permite construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en nuestro trabajo diario.
Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categorías clásicas de mudas:
1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semi-terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también la muda es producto de la falta de sincronización de los procesos.
6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.
7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
El kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
2. Un sistema de producción justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de políticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeños.
REINGENIERIA
Se define como el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso; Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
Puntos claves dentro de la reingeniería:
1- Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2- Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3- Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4- Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
¿Cuando se necesita reingeniería en una empresa?
• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
• Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Las ventajas de reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Factores de efectividad
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
• Orientación hacia el proceso
• Ambición
• Rompimiento de reglas
• Creatividad en el uso de la tecnología.
Metodología aplicada en la reingeniería
La metodología Rápida se compone de varias técnicas administrativas estas pueden ser: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado.
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen el cambio
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado la identificación de los procesos; aquí se incluyen procesos, rendimiento, éxito.
Etapa 3- Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión la cual sea comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa en cuanto al funcionamiento de los procesos
Etapa 5 – Transformación
No es mas que realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa
Objetivos de la reingeniería
Simplificar las Operaciones y Definir Responsabilidades funcionales
Reducir Costos y Mejorar la Calidad.
Evitar Duplicidad e Inconsistencia.
EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
El sistema justo a tiempo (just in time) nace en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística TOYOTA, que lo empezó a utilizar a principios de los años 70 y se convirtió rápidamente en lideres mundiales en su sector
El sistema justo a tiempo se enfoca una filosofía industrial que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en el lugar de trabajo. El desperdicio es todo aquello que no agrega valor al producto, e implica producir solo exactamente lo necesario para cumplir las metas.
(Just in time) Significa realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de los clientes, mejorando el tiempo de producción sin disminuir la calidad de los productos.
Finalidad del método justo a tiempo
Es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio, adaptándose a las modificaciones y cambios de las demandas, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, reducir los costos a través de la eliminación de despilfarros, por lo cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas.
Beneficios o ventajas del sistema justo a tiempo
• Reduce el tiempo de producción
• Mejora la productividad
• Maximizan recursos
• Toma de decisiones precisas
• Producción necesaria para satisfacer la demanda.
Objetivos del sistema justo a tiempo
Tiene cuatro objetivos esenciales.
1- Atacar Los Problemas Fundamentales
2- Eliminar Despilfarros
3- Buscar La Simplicidad
4- Establecer Sistemas Para Identificar Problemas
MEJORAMIENTO CONTINUO
Definición
Lo principal y esencial que debemos saber es que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado; la administración de la calidad total requiere de un proceso constante donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse.
El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles; El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos.
Actividades importantes del mejoramiento
1- Obtener el compromiso de la alta dirección.
El proceso de mejoramiento debe comenzarse desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2- Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Esta constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
3- Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Una ves que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea a sus subordinados, empleado las técnicas que él aprendió.
4- Establecer equipos de control de los procesos
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso de debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
5- Establecer un sistema de reconocimientos.
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos.
LAS FUERZAS DE PORTER
El Análisis de las fuerzas de Porter es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
Las cinco fuerzas
En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
Representación gráfica del modelo de Porter:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de porter
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
El gobierno
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad.
CONCLUSIÓN
Una vez realizado el trabajo presentado anteriormente hemos concluido que en lo que a Gemba Keisen se refiere a lugar de trabajo a lugar de trabajo adaptado a los cambios para mejorar. El sistema de producción justo a tiempo esta orientado a la eliminación sistemática de desperdicios, logrando el mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos a diferencia del Mejoramiento Continuo describe muy bien lo que es la esencia e la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Por cuanto a la cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes.
Las empresas deben invadir con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia, sino por sobre todas las cosas de remarcar las de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo.
Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa constituyen ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
APORTE GRUPAL
Es interesante analizar que el concepto de cambio está evidentemente esta asociado al concepto del tiempo el cambio o la mejora es el periodo de transición que puede sufrir un objeto, una persona, una situación, un lugar o simplemente un proceso organizacional, todo esta susceptible a un cambio, tal vez de un estado a otro en un periodo determinado de tiempo.las modificaciones pueden suceder por que a través de los segundos, horas, años , en fin se efectúa un proceso y al comparar “lo que fue con lo que es” observamos que ya no son iguales, es alarmante que nuestros cambios no se manifiesten en la misma medida en que pasa el tiempo, ya que esto significa que no estamos sumergidos en la pasividad.
El cambio que presenciamos en el mundo de las organizaciones, cuya dinámica opera alrededor de la transformación constante es originada por conocimiento, la tecnología, las sociedades e incluso por un individuo, repercute en el entorno corporativo impactando los recursos y los procesos a partir de los cuales se desenvuelve las gestiones organizacionales, de este punto de vista partimos que se debe mantener presente un entorno inminentemente destinado y no resistido al cambio y/o a la mejora continua, siempre que sea posible y necesario.
Dentro del gemba kaizen, la reingeniería, mejoramiento continuo y las fuerzas de porter, se visualiza claramente que el factor primario y básico de todas estas herramientas metodológicas funcionales dentro de las organizaciones basa su fin fundamental y elemental en la evolución corporativa u organizacional, tomando en consideración las posibles amenazas y fortalezas en un entorno netamente competitivo donde la efectividad funcional de la empresa es su principal objetivo.
Dentro de todo cambio y mejora organizacional, debe intervenir un proceso administrativo donde se planifique, se organice, se ejecute y se controle eficientemente tomando en consideración desde lo mas alto hasta los mas bajo de la estructura organizacional, con la finalidad de mejorar y acondicionar los procesos.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos y cuyo propósito es crecer como empresa eficiente de sus procesos.
Grupo 4 Taller Creativo N° 4
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Integrantes:
Mayerling Mejias C.I 16.451.246
Maria Gutierrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrea C.I 16.705.786
TALLER CREATIVO
Tema 4
Gemba Kaisen, Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continúo. Modelo de la 5 fuerzas de Porter.
Objetivo del taller
Permitir a los integrantes de cada grupo reforzar conocimientos del tema, mediante un ejercicio practico de vizualicion, de cómo podemos mejorar continuamente los procesos en las organizaciones, con un simple ejercicio practico, queremos que se den cuenta que importante es la evaluación de los procesos dentro de las organizaciones si queremos mejorar continuamente para ser una empresa mas competitiva.
Como se relaciona con la teoría
El ejercicio se relaciona a la teoría de las siguientes formas:
1.- Permite visualizar que es el mejoramiento continuo y como podemos aplicarlo en un empresa.
2.- Importancia de realizar eficientemente los procesos dentro de las organizaciones
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
Integrantes:
Mayerling Mejias C.I 16.451.246
Maria Gutierrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrea C.I 16.705.786
TALLER CREATIVO
Tema 4
Gemba Kaisen, Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continúo. Modelo de la 5 fuerzas de Porter.
Objetivo del taller
Permitir a los integrantes de cada grupo reforzar conocimientos del tema, mediante un ejercicio practico de vizualicion, de cómo podemos mejorar continuamente los procesos en las organizaciones, con un simple ejercicio practico, queremos que se den cuenta que importante es la evaluación de los procesos dentro de las organizaciones si queremos mejorar continuamente para ser una empresa mas competitiva.
Como se relaciona con la teoría
El ejercicio se relaciona a la teoría de las siguientes formas:
1.- Permite visualizar que es el mejoramiento continuo y como podemos aplicarlo en un empresa.
2.- Importancia de realizar eficientemente los procesos dentro de las organizaciones
Grupo 4 Resumen N° 3
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACION
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 25/10/08
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
Integrantes:
Mayerling Mejias C.I 16.451.246
Maria Gutierrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrera C.I 16.705.786
Tema numero 3: Competitividad, Cadena de valor, Outsourcing, Benchmarking.
DEFINICION:
COMPETITIVIDAD: Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.
CADENA DE VALOR: Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.
OUTSOURCING podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
OUTSOURCING: es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
OUTSOURCING: es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
• Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
• Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
• Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
• Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
• Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
VENTAJAS:
• Aminora los costos a la empresa
• Menos recurso humano
• Proporciona personal capacitado para un fin especifico
• Seguridad, confianza y optimismo en el producto a publicitar
• Garantía de posicionamiento del producto
• Nos amoldamos a las exigencias de la empresa en cuanto a su producto o servicio.
Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales.
BENCHMARKING: se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Una organización debe inicia Benchmarking por las siguientes razones:
• Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente
• Define los mejores procesos aplicables
• Mejora su proceso
• Identifica su posición competitiva
• Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos
• Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos
• Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
ANALISIS DEL GRUPO:
Las organizaciones de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, en su necesidad de crecer cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Tomando en cuenta todos estos factores podemos decir que el outsourcing es una solución estratégica para las organizaciones ya que les permite definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos mas importante en el desarrollo de la misma, además de proporcionar algunos beneficios potenciales como lo son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
Para finalizar podemos decir que en la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: ENRIQUE ACERO Y ANDRÉS NARANJO
10/03/2007
Colaboración
OUTSOURCING: EL SURGIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN COLABORATIVA
Outsourcing es una historia de éxito, pero hay obstáculos para obtener los resultados, por esto el éxito real está en la asociación y la colaboración.
Ante los retos de las organizaciones de hoy que incluyen: la globalización, las fusiones y adquisiciones, el crecimiento económico, la expansión geográfica, el acceso al mejor talento, la flexibilidad, el incremento de utilidades, el mejoramiento continuo, la tecnología y el manejo de los temas legales e impositivos; el Outsourcing surge como alternativa estratégica para manejar la complejidad cada vez mas exigente en la gestión de los procesos y la estructura.
Outsourcing consiste en delegar procesos del negocio que actualmente se desarrollan al interior de la organización, a proveedores externos que tienen la capacidad de manejar dichas relaciones para obtener los beneficios esperados. Es una decisión de procesos y estructura que busca mejoras sustanciales en eficiencia, acceder a conocimiento calificado y experto, concentrarse en las actividades de valor agregado (operación misional) del negocio y ser más flexible e innovador.
En el nuevo estudio realizado por PwC “Outsourcing llega a su edad – el surgimiento de la asociación colaborativa”, se encontró que existe un cambio en el mercado donde existe la necesidad de recurrir a proveedores externos es cada vez mayor. Además de ser un mecanismo para reducir costos, Outsourcing se ha convertido en una estrategia para lograr los objetivos corporativos.
CONCLUSION:
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las organizaciones es ser líder en el mercado y ofrecer una mayor eficiencia al menor costo, sin dejar a un lado los estándares de calidad y servicio al cliente, para lograrlo hace uso de todas las herramientas necesarias que su entorno le ofrece.
Dentro de este grupo de herramientas una de la mas usada en la actualidad por las organizaciones es el outsourcing, que no es mas que la contratación de servicios a una empresa especializada en un ramo especifico con la finalidad de permitir a la compañía contratante enfocar todas sus energías en la realización de la actividad para la cual fue creada. Otra de las herramientas utilizadas es el benchmarking el cual consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo dentro de una organización, la cual permite obtener éxitos y grandes beneficios a la organización.
Podemos decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
BIBLIOGRAFIA:
Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior) Michael E. Porter, editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Técnica para el análisis de los sectores industriales de la competencia) Michael Porter. Editorial CECSA
Mintzberg, Henry: “El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos”. Editora Prentic Hall Hispanoamericana. 1997.
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACION
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 25/10/08
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
Integrantes:
Mayerling Mejias C.I 16.451.246
Maria Gutierrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrera C.I 16.705.786
Tema numero 3: Competitividad, Cadena de valor, Outsourcing, Benchmarking.
DEFINICION:
COMPETITIVIDAD: Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.
CADENA DE VALOR: Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.
OUTSOURCING podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
OUTSOURCING: es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
OUTSOURCING: es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
• Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
• Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
• Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
• Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
• Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
VENTAJAS:
• Aminora los costos a la empresa
• Menos recurso humano
• Proporciona personal capacitado para un fin especifico
• Seguridad, confianza y optimismo en el producto a publicitar
• Garantía de posicionamiento del producto
• Nos amoldamos a las exigencias de la empresa en cuanto a su producto o servicio.
Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales.
BENCHMARKING: se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Una organización debe inicia Benchmarking por las siguientes razones:
• Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente
• Define los mejores procesos aplicables
• Mejora su proceso
• Identifica su posición competitiva
• Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos
• Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos
• Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
ANALISIS DEL GRUPO:
Las organizaciones de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, en su necesidad de crecer cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Tomando en cuenta todos estos factores podemos decir que el outsourcing es una solución estratégica para las organizaciones ya que les permite definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos mas importante en el desarrollo de la misma, además de proporcionar algunos beneficios potenciales como lo son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
Para finalizar podemos decir que en la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: ENRIQUE ACERO Y ANDRÉS NARANJO
10/03/2007
Colaboración
OUTSOURCING: EL SURGIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN COLABORATIVA
Outsourcing es una historia de éxito, pero hay obstáculos para obtener los resultados, por esto el éxito real está en la asociación y la colaboración.
Ante los retos de las organizaciones de hoy que incluyen: la globalización, las fusiones y adquisiciones, el crecimiento económico, la expansión geográfica, el acceso al mejor talento, la flexibilidad, el incremento de utilidades, el mejoramiento continuo, la tecnología y el manejo de los temas legales e impositivos; el Outsourcing surge como alternativa estratégica para manejar la complejidad cada vez mas exigente en la gestión de los procesos y la estructura.
Outsourcing consiste en delegar procesos del negocio que actualmente se desarrollan al interior de la organización, a proveedores externos que tienen la capacidad de manejar dichas relaciones para obtener los beneficios esperados. Es una decisión de procesos y estructura que busca mejoras sustanciales en eficiencia, acceder a conocimiento calificado y experto, concentrarse en las actividades de valor agregado (operación misional) del negocio y ser más flexible e innovador.
En el nuevo estudio realizado por PwC “Outsourcing llega a su edad – el surgimiento de la asociación colaborativa”, se encontró que existe un cambio en el mercado donde existe la necesidad de recurrir a proveedores externos es cada vez mayor. Además de ser un mecanismo para reducir costos, Outsourcing se ha convertido en una estrategia para lograr los objetivos corporativos.
CONCLUSION:
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las organizaciones es ser líder en el mercado y ofrecer una mayor eficiencia al menor costo, sin dejar a un lado los estándares de calidad y servicio al cliente, para lograrlo hace uso de todas las herramientas necesarias que su entorno le ofrece.
Dentro de este grupo de herramientas una de la mas usada en la actualidad por las organizaciones es el outsourcing, que no es mas que la contratación de servicios a una empresa especializada en un ramo especifico con la finalidad de permitir a la compañía contratante enfocar todas sus energías en la realización de la actividad para la cual fue creada. Otra de las herramientas utilizadas es el benchmarking el cual consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo dentro de una organización, la cual permite obtener éxitos y grandes beneficios a la organización.
Podemos decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
BIBLIOGRAFIA:
Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior) Michael E. Porter, editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Técnica para el análisis de los sectores industriales de la competencia) Michael Porter. Editorial CECSA
Mintzberg, Henry: “El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos”. Editora Prentic Hall Hispanoamericana. 1997.
Grupo 4 Resumen N° 2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 14/10/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C.I 16.451.246
María Gutiérrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrera C.I 16.705.786
Tema 2. Liderazgo y Cambio Organizacional, procesos empresariales, Procesos rectores, procesos de gestión operativa, procesos financieros y administrativos, Gerencia de Proyectos: Aplicación y seguimiento de los Proyectos. Características.
Definición.
(Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia) EL LIDERAZGO; es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de manera que el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto se aplique de forma efectiva, sea éste personal, dirigencial o institucional; y se clasifican los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
El líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
El líder participativo: Es cuando un utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
(Arthur Andersen 1998 - Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.) Cambio Organizacional; Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas los ajustes tecnológicos, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) Proceso; es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización.
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.) Procesos empresariales; Los procesos empresariales dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista contemporáneo implica integración, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales están directamente vinculados con la arquitectura de la organización, estimando que la coordinación entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad.
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.) Procesos rectores; Se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intra-empresarial; Al hablar de vinculación y conducción intra-empresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intra-empresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) procesos de gestión operativa; Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.
También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como: Procesos de logística y mercadeo, Proceso de producción, Procesos de venta, comercialización y distribución, Procesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras), Transformación de insumos y/o prestación de servicios, Atención a usuarios/clientes.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) procesos financieros; representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros. En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos.
(Administración De Recursos Humanos, Chiavenato Idalberto, Mc. Graw Hill. 1999, 5ta. Edición) Procesos administrativos; esta formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Planeación: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Organización: Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Ejecución: Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Control: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
(KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial Mc Graw Hill, México 1.990) Gerencia de Proyectos; es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
(Lorena Casal Otero - Ideas Propias Editorial, 2005, 1ª edición. Aplicación y seguimiento de los Proyectos) Gestión De Proyectos; Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
De igual forma esta provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
Satisfaga las necesidades del cliente
Se mantenga dentro de los límites presupuestarios
Sea culminado a tiempo
Traiga beneficios a la empresa
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto.
Características de un Proyecto.
Tener un principio y un fin.
Tener un calendario definido de ejecución.
Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades específicas
Contar con un conjunto limitado de recursos.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: Ben King Financial Times El Universal Lunes 23 de enero de 2006
Titulo: UBUNTU: SOFTWARE LIBRE PARA HUMANOS
Para el empresario de tecnología y cosmonauta, Mark Shuttleworth, la siguiente batalla es enfrentar el poder de Microsoft en su territorio: las computadoras de escritorio.
Dicho paquete recibió el nombre de Ubuntu por uno de los principios fundamentales en Sudáfrica, su país natal. En las lenguas Zulu y Xhosa, significa: “humanidad hacia los otros”.
La base de éste proyecto es Linux, el sistema operativo gratuito desarrollado en gran parte por voluntarios y ampliamente utilizado por empresas, gobiernos y otras organizaciones para operar servidores, computadoras y el núcleo de las redes.
A pesar de que la tecnología detrás del programa quizá sea bastante diferente, una computadora que opere Ubuntu es muy similar a una con Windows de Microsoft.
La interfaz está basada en menús, iconos y ventanas similares, y los usuarios pueden navegar en internet con el popular buscador Firefox, o editar documentos u hojas de balance con Open Office.
Una etapa clave del crecimiento de Ubuntu será persuadir a los fabricantes de computadoras personales para que vendan máquinas con el Ubuntu ya instalado. Algunos fabricantes ya distribuyen computadoras con paquetes de Linux como Linspire.
Los pequeños fabricantes de computadoras, que compiten en los niveles más bajos del mercado, están particularmente interesados en software gratuito, ya que les ayuda a recortar sus precios.
Las computadoras de escritorio de los sectores gubernamental y corporativo quizá también sean un terreno fértil para crecer. Un sondeo realizado por la compañía de investigación Forrester, encontró que 30% de las compañías en Estados Unidos están considerando cambiar los programas de algunas o todas sus computadoras personales a Linux.
No obstante, para vender Ubuntu más allá del círculo de iniciados “geek” (como se les conoce a los fanáticos de las computadoras) será necesario un proceso de comercialización y educación masiva, y la riqueza de Shuttleworth no se compara con los presupuestos de Microsoft y Apple
Otras organizaciones necesitarán razones más convincentes para adoptar Ubuntu. Ser gratuito es claramente una ventaja y los defensores de Linux afirman que la seguridad y potencia de los productos Linux son superiores a los de Windows, aunque estos temas son el centro de un acalorado debate.
Canonical sólo tiene 50 empleados, pero Ubuntu ha logrado que varios cientos de ingenieros se unan como compañías asociadas, así como voluntarios y estudiantes, quienes realizan la mayor parte del trabajo de extender y mejorar el programa
ANÀLISIS DEL GRUPO:
El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y en el de los diferentes grupos, equipos o unidades funcionales que las componen; lejos de perder peso como consecuencia de las nuevas estructuras organizacionales, de los avances tecnológicos y de otros muchos factores asociados a los momentos de cambios continuos que vivimos, la vigencia del liderazgo como fuerza impulsora permanece inalterada, y por consiguiente es necesario conocer como operan los lideres en términos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores, de alguna forma esa influencia, persuasión o motivación se logran a través de sus aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la percepción (objetiva y subjetiva) de que ella tenga.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las empresas. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos; Según esta perspectiva, el líder es resultado de las carencias de un grupo; La necesidad de un dirigente es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
En la actualidad y a lo largo del desarrollo de las organizaciones el rol de un líder se ha enfocado a la dirección empresarial aplicando toma de decisiones, reestructuración organizacional, la gestión, aplicación y seguimiento de proyectos en busca de la efectividad funcional de la corporación.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más conveniente financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Un simple análisis de cambios organizacionales exitoso indica que la mayoría de las empresas que declaran estar conformes con los cambios, dedicaron una cantidad suficiente de recursos para atender la problemática.
Dentro de las empresas, los procesos cumplen un rol netamente dinámico debido a la interacción en que se puede encontrar con la estructura funcional de la misma, las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y largo plazo.
CONCLUSION:
Para una organización es de vital importancia porque crea un proceso organizativo a fin de determinar el trabajo que se hará para el logro y el alcance de las metas establecidas, establece la división del trabajo de manera adecuada entre los empleados; tomando en cuenta su determinación como líder o gerente como un mecanismo que coordine las actividades entre la organización de sistemas y su medio ambiente donde se desenvuelve. Dando como resultado de todo eso el proceso de una estructural organizacional, la cual representara los procedimientos formales de la cual se administrara la compañía.
Su estructura organizacional dependerá en gran medida de su propósito y estrategia en un periodo determinado.
Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos...). Puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
(Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia)
(Arthur Andersen 1998 - Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.)
(Chiavenato Idalberto, Administración De Recursos Humanos, Mc. Graw Hill. 1999, 5ta. Edición)
(Lorena Casal Otero - Ideas Propias Editorial, 2005, 1ª edición. Aplicación y seguimiento de los Proyectos)
(KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990)
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990)
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.)
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
LICENCIATURA: ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
FECHA: 14/10/2008
PROFESOR: LIC. BOGARD M. MACERO G
ASIGNATURA: 32101 CURSO MODELOS ADMINISTRATIVOS
INTEGRANTES:
Mayerling Mejías C.I 16.451.246
María Gutiérrez C.I 14.875.021
Deyen Rada C.I 16.263.931
Edgar Mejia C.I 17.757.076
Leonardo Herrera C.I 16.705.786
Tema 2. Liderazgo y Cambio Organizacional, procesos empresariales, Procesos rectores, procesos de gestión operativa, procesos financieros y administrativos, Gerencia de Proyectos: Aplicación y seguimiento de los Proyectos. Características.
Definición.
(Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia) EL LIDERAZGO; es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de manera que el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto se aplique de forma efectiva, sea éste personal, dirigencial o institucional; y se clasifican los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
El líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
El líder participativo: Es cuando un utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
(Arthur Andersen 1998 - Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.) Cambio Organizacional; Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas los ajustes tecnológicos, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) Proceso; es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización.
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.) Procesos empresariales; Los procesos empresariales dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista contemporáneo implica integración, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales están directamente vinculados con la arquitectura de la organización, estimando que la coordinación entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad.
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.) Procesos rectores; Se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intra-empresarial; Al hablar de vinculación y conducción intra-empresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intra-empresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) procesos de gestión operativa; Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.
También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como: Procesos de logística y mercadeo, Proceso de producción, Procesos de venta, comercialización y distribución, Procesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras), Transformación de insumos y/o prestación de servicios, Atención a usuarios/clientes.
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990) procesos financieros; representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros. En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos.
(Administración De Recursos Humanos, Chiavenato Idalberto, Mc. Graw Hill. 1999, 5ta. Edición) Procesos administrativos; esta formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Planeación: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Organización: Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Ejecución: Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Control: Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
(KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial Mc Graw Hill, México 1.990) Gerencia de Proyectos; es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
(Lorena Casal Otero - Ideas Propias Editorial, 2005, 1ª edición. Aplicación y seguimiento de los Proyectos) Gestión De Proyectos; Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
De igual forma esta provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
Satisfaga las necesidades del cliente
Se mantenga dentro de los límites presupuestarios
Sea culminado a tiempo
Traiga beneficios a la empresa
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto.
Características de un Proyecto.
Tener un principio y un fin.
Tener un calendario definido de ejecución.
Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unas necesidades específicas
Contar con un conjunto limitado de recursos.
APORTE DEL GRUPO:
Autor: Ben King Financial Times El Universal Lunes 23 de enero de 2006
Titulo: UBUNTU: SOFTWARE LIBRE PARA HUMANOS
Para el empresario de tecnología y cosmonauta, Mark Shuttleworth, la siguiente batalla es enfrentar el poder de Microsoft en su territorio: las computadoras de escritorio.
Dicho paquete recibió el nombre de Ubuntu por uno de los principios fundamentales en Sudáfrica, su país natal. En las lenguas Zulu y Xhosa, significa: “humanidad hacia los otros”.
La base de éste proyecto es Linux, el sistema operativo gratuito desarrollado en gran parte por voluntarios y ampliamente utilizado por empresas, gobiernos y otras organizaciones para operar servidores, computadoras y el núcleo de las redes.
A pesar de que la tecnología detrás del programa quizá sea bastante diferente, una computadora que opere Ubuntu es muy similar a una con Windows de Microsoft.
La interfaz está basada en menús, iconos y ventanas similares, y los usuarios pueden navegar en internet con el popular buscador Firefox, o editar documentos u hojas de balance con Open Office.
Una etapa clave del crecimiento de Ubuntu será persuadir a los fabricantes de computadoras personales para que vendan máquinas con el Ubuntu ya instalado. Algunos fabricantes ya distribuyen computadoras con paquetes de Linux como Linspire.
Los pequeños fabricantes de computadoras, que compiten en los niveles más bajos del mercado, están particularmente interesados en software gratuito, ya que les ayuda a recortar sus precios.
Las computadoras de escritorio de los sectores gubernamental y corporativo quizá también sean un terreno fértil para crecer. Un sondeo realizado por la compañía de investigación Forrester, encontró que 30% de las compañías en Estados Unidos están considerando cambiar los programas de algunas o todas sus computadoras personales a Linux.
No obstante, para vender Ubuntu más allá del círculo de iniciados “geek” (como se les conoce a los fanáticos de las computadoras) será necesario un proceso de comercialización y educación masiva, y la riqueza de Shuttleworth no se compara con los presupuestos de Microsoft y Apple
Otras organizaciones necesitarán razones más convincentes para adoptar Ubuntu. Ser gratuito es claramente una ventaja y los defensores de Linux afirman que la seguridad y potencia de los productos Linux son superiores a los de Windows, aunque estos temas son el centro de un acalorado debate.
Canonical sólo tiene 50 empleados, pero Ubuntu ha logrado que varios cientos de ingenieros se unan como compañías asociadas, así como voluntarios y estudiantes, quienes realizan la mayor parte del trabajo de extender y mejorar el programa
ANÀLISIS DEL GRUPO:
El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y en el de los diferentes grupos, equipos o unidades funcionales que las componen; lejos de perder peso como consecuencia de las nuevas estructuras organizacionales, de los avances tecnológicos y de otros muchos factores asociados a los momentos de cambios continuos que vivimos, la vigencia del liderazgo como fuerza impulsora permanece inalterada, y por consiguiente es necesario conocer como operan los lideres en términos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores, de alguna forma esa influencia, persuasión o motivación se logran a través de sus aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la percepción (objetiva y subjetiva) de que ella tenga.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las empresas. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos; Según esta perspectiva, el líder es resultado de las carencias de un grupo; La necesidad de un dirigente es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
En la actualidad y a lo largo del desarrollo de las organizaciones el rol de un líder se ha enfocado a la dirección empresarial aplicando toma de decisiones, reestructuración organizacional, la gestión, aplicación y seguimiento de proyectos en busca de la efectividad funcional de la corporación.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más conveniente financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Un simple análisis de cambios organizacionales exitoso indica que la mayoría de las empresas que declaran estar conformes con los cambios, dedicaron una cantidad suficiente de recursos para atender la problemática.
Dentro de las empresas, los procesos cumplen un rol netamente dinámico debido a la interacción en que se puede encontrar con la estructura funcional de la misma, las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y largo plazo.
CONCLUSION:
Para una organización es de vital importancia porque crea un proceso organizativo a fin de determinar el trabajo que se hará para el logro y el alcance de las metas establecidas, establece la división del trabajo de manera adecuada entre los empleados; tomando en cuenta su determinación como líder o gerente como un mecanismo que coordine las actividades entre la organización de sistemas y su medio ambiente donde se desenvuelve. Dando como resultado de todo eso el proceso de una estructural organizacional, la cual representara los procedimientos formales de la cual se administrara la compañía.
Su estructura organizacional dependerá en gran medida de su propósito y estrategia en un periodo determinado.
Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos...). Puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
(Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia)
(Arthur Andersen 1998 - Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. España.)
(Chiavenato Idalberto, Administración De Recursos Humanos, Mc. Graw Hill. 1999, 5ta. Edición)
(Lorena Casal Otero - Ideas Propias Editorial, 2005, 1ª edición. Aplicación y seguimiento de los Proyectos)
(KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administración", novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990)
(José Ovalle Favela - Teoría General del Proceso. 1997 editorial McGraw Hill, México 1.990)
(WOMACY, J.P.; JONES, A.T. y ROSS, D. La máquina que cambió el mundo. Ed. McGraw-Hill 1.992.)
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